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新零售這一年:廝殺開局

2018-12-19 來源:121健康網
 

 

 

 

來源:界面新聞

作者:趙曉娟


圖片來源:視覺中國


“盒馬抓住了我爸的獵奇心,都不用我去教,他自己開業當天就已經下了3單。”武漢的一位年輕公司職員葛思思用“當退休父母遇到盒馬”來形容父母對盒馬的熱情。她家門口的盒馬鮮生在11月24日這個周末開業,開業當天葛思思和老公被父母帶著一起去了盒馬門店“參觀”。此前的一周,她的父親已經接受過一波盒馬APP線上商品預熱,注冊會員并綁好了支付寶。


一只優惠200元的帝王蟹、2只波士頓龍蝦被放入購物車,算上加工費,這一家在盒馬的海鮮主題午餐花掉了780元。


盒馬是眼下新零售的一個代名詞。


這個概念由馬云在一次演講中提出,從彼時零售行業普遍流行的“全渠道”、“零售O2O”等術語中脫離出來,并在阿里主導下由侯毅創立,而侯毅在創立盒馬之前,供職于京東物流。


新零售的本質是,你可以在線上線下買到差不多同樣的商品,線上圖方便,線下賣體驗。這種新興模式意味著,傳統賣場需要上線全新的信息系統、支出大量的人員配送費用,并在不確定的方向中持續燒錢——這是很多零售賣場無法接受的。


其實這種商業模式談不上新鮮。但在2018年,巨頭和資本不斷涌入,并以史無前例的速度在中國市場滲透,而傳統零售行業也都開始進行改造探索,這一角力場上選手紛紛亮相,新零售徹底爆發,廝殺開局。


位于廣州市的一家盒馬門店。

01

盒馬兇猛,非正常選址模式快速擴張

葛思思在武漢本地生活論壇中得知,武漢的盒馬鮮生未來會增加到20家。而在盒馬的開店計劃中,11月30日所開設的武漢帝曼斯店是盒馬在全國的第100家門店,這意味盒馬已經提前完成了2018年開設100家門店的計劃。


查看盒馬APP上的門店數量,算是即將開業的門店,數量已達140家之多,分布于上海、北京、武漢、西安、杭州、成都等一二線城市,甚至在江蘇南通、無錫等城市少量(1-2家)布點。


聽起來這是只有便利店行業才能實現的瘋狂程度。


事實上,以永輝旗下的超級物種和京東新零售業態7FRESH等跟進者們同樣瘋狂。


從時間軸的發展來看,盒馬、超級物種、7FRESH的第一家門店的開設時間分別是2016年1月、2017年1月、2018年1月,而且門店均分布于各自的總部所在地(上海、福州、北京),其中7FRESH甚至位于京東總部附近幾公里之處。


位于京東總部附近的7FRESH。


截至11月30日,永輝超級物種用了11個月的時間在福州、北京、廣深等城市布局了61家門店,而7FRESH速度稍慢,在北京、西安等城市開設了10多家門店。但京東7FRESH今年9月在同16家商業地產公司簽約以加大全國擴張時曾宣稱,計劃未來3-5年在全國范圍開設1000家門店。


除了上述3家業界新零售網紅,被打上新零售業態標簽的還有美團開設的“小象生鮮”、天虹百貨開設的天虹[email protected]、11月因資金鏈斷裂而關閉門店的“地球港”,在沒有關閉之前,地球港在全國擁有5家門店。有業內人士透露,其北京還未開張的3家門店已經吸引了小象生鮮、蘇寧蘇鮮生等同業們的關注。


 

一個優質的門店網點,最理想的狀態往往是——周邊顧客消費能力強、周邊市場滲透率低、競爭對手少競爭不激烈。


但,這怎么可能?


人流量大、高消費能力的網點早已被占據——沃爾瑪、大潤發、永輝等傳統的大賣場的門店選址能力來自于在中國20多年的“摸爬滾打”。2008年之前,這些大賣場品牌享受了在中國市場最受歡迎的時間,尤其是外資賣場品牌,在進入新的城市時往往占據了城市最繁華、最具商業潛力的位置,同時享受租金的各項優惠政策。可以說,彼時的沃爾瑪、家樂福當時的風光程度不亞于現在的盒馬、超級物種。


而盒馬這樣的新零售網紅在2年不到的時間內能開這么多門店,并沒有遵循常規的選址邏輯。


選址對于盒馬而言,并不像傳統賣場對選址那么看重。


盒馬出現在北京居然之家的地下二層位置。


“盒馬目前的選址策略看起來更像是用新零售的方式去打破舊有的選址標準。”有著家樂福、蘇寧、武漢中百高管履歷的啟領商學院創始人萬明治告訴界面新聞,“它把城市網格化,在每一個網格內開一個盒馬,去覆蓋三公里半徑范圍內的人群,假設在武漢開到30家店,拋開江面、湖面這些區域,基本可以覆蓋武漢主城區。”


一些影響選址的因素譬如周圍有多少人流車流并不是特別被盒馬看中。


用盒馬創始人侯毅的話說,只要選址區域有住戶就行。“盒馬可以配送到家里去,顧客也可以把盒馬當做附近的體驗場所,盒馬本身不需要人流,他反過來還可以帶動一些客流量給商場、購物中心,所以很受商業地產公司的青睞,希望盒馬以主力店形式入駐。”


照此思路,很多不被傳統賣場看好的位置,盒馬會選擇進入,這反而降低了門店租金成本。


盒馬一位內部人士向界面新聞舉例,盒馬在北京西直門和十里堡兩個都是通過低價接手,此前這兩家都是日本華堂商場的舊址,因無法扭虧而被關閉,尤其是十里堡華堂關閉之后,很長一段時間都沒有接盤方。


直到盒馬去年3月開業時,只有一家優衣庫、屈臣氏還有旁邊的麥當勞在營業,盒馬所在的整個商場都屬于關閉狀態,但吸引了更多線上客流的盒馬開業后的效果要比預想的效果還好,目前這家店是北京營業額第一的門店。

02

老家伙們死守,邯鄲學步一樣地改造

盒馬們的策略是,走大賣場的路,讓傳統賣場無路可走。新零售網紅們成為線下流量的掠奪者,而且他們還公布了比傳統賣場更高的營業數字。


今年9月,盒馬對外公布了經營1.5年以上門店的經營數據,包括單店日均銷售額超過80萬元,線上銷售占比超過60%。盒馬的單店平均面積為4000平方米,單店坪效超過5萬元,經營效率超過同類型大賣場2-3倍。


而11月,京東7FRESH高層在接受財聯社采訪時稱,7FRESH單店日均銷售額接近70萬元,平均客單價約為100元,線上訂單占比40%。


這在外界看來,似乎有坪效競賽的意味——坪效一詞源于臺灣,是用來衡量經營效益的指標,多為營業額除以營業面積所得。


12月1日,永輝超級物種方面回復給界面新聞的數據則是,“成熟標準門店的坪效達6萬元左右”,超級物種的面積多數在800-1000平方米。


超級物種算得上傳統零售的永輝在新零售探索的一塊試驗田,就像阿里傾其所有資源為盒馬引流一樣,永輝將供應鏈優勢、S2B食材供應鏈平臺彩食鮮、自有品牌資源等都試圖傾注于超級物種。


位于廣州的一家超級物種門店。

圖片來源:視覺中國

 

但事實上,大賣場的線下交易量之所以被沖擊也不完全因為“新零售”的侵蝕。


消費場景切分之后,很多細化的小業態也從中分羹,例如水果店就切分了大賣場中生鮮產品很大一部分交易量,這使得傳統的大賣場生意進一步變差。


不過,一些大賣場試圖通過增加店內用餐設施和餐飲品項來帶動賣場氛圍,拉回一部分去線上購物的顧客。


比如家樂福。在觀察了一年多之后,今年3月,家樂福試著把武漢、沈陽的兩個賣場進行了新零售化的改造——花費兩個月的時間,在賣場內進行區域設計、培訓員工等,改動最大的地方在于重新定義商品分類,搭建廚房和就餐區。今年上海天山店改造后,餐飲面積是700平方,可供60人用餐。


在家樂福看來這收效明顯,該公司回復給界面新聞的數據是,以武漢十升店為例,今年9月和10月,門店生鮮區域的銷售增長同比超過50%。


北京地區市場占有率排名第一的物美超市,也實驗性把其北三環附近的一家門店進行了餐飲化改造,并協同創始人張文中的數字化零售服務公司多點(Dmall),試圖通過智能購、1小時送達等服務提升購物體驗。11月30日,多點合伙人劉桂海告訴界面新聞,這家門店的日營業額從改造前的30萬元提升至50萬元,而且數字化改造似的門店員工數量下降了40%,在減少人工成本的情況下還提升了管理效率。


“個別成功案例不否認,但不能代表整體,局部改造型的企業目前并沒有獲得普遍性的成功案例。”曾經作為家樂福高管的萬明治并不看好這些局部性的改造。


在他看來,其實零售技術、供應鏈、商品開發、賣場服務這些零售的基本功和基礎工作才是實體賣場更應該重視起來并且迅速改進的加分項。


沒有進行類似餐飲化改造賣場的企業,則通過其他形式找到顧客。例如沃爾瑪通過投資京東、達達來完成線上訂單的末端配送,京東到家幾乎是合作零售商賣場最多的一個電商配送平臺,目前已經覆蓋63個城市。


沃爾瑪甚至在今年還嘗試通過建設前置倉的形式讓那些山姆會員店顧客能在1小時內收到商品,在這之前,山姆會員店一直是通過建設巨無霸停車場、提供大包裝的獨家商品來吸引消費者到店購買。


永輝超級物種則將永輝生活(永輝旗下面積更小的門店形式)作為衛星倉提高線上訂單配送的履約率。截止8月28日,永輝生活APP注冊會員850w,擁有這些數字化資產的永輝,未來希望超級物種線上訂單占比超過線下。

03

但新零售并非輕資產模式,配送耗費巨大成本

這些措施指向了一個共同的目的——讓消費者更加便捷而快速地購買商品,基于此,配送時效已經變成贏得消費者的重要因素。


上海一位盒馬的常客林嘉祥告訴界面新聞,他已經在盒馬購物近一年,搬家時也會考慮新家是否在盒馬門店覆蓋范圍之內,而之前盒馬沒有出現時,他經常在樓下的聯華超市,或者稍遠一點的城市超市解決日常所需。


讓他迅速依賴上盒馬的是,差不多半小時可以送達的配送時效和還不錯的商品,即便有不愉快購物經歷時盒馬的“認罪”態度和補償也相對較好,這對于他這種有兩個小孩的家庭而言非常便捷。


另一個標榜1小時達的生鮮電商——每日優鮮也發展迅速,這是一個純線上平臺,提供2000個以生鮮為主的商品,通過其密集分布在城市中的大量前置倉(在北京布點300個前置倉)完成1小時送達的履約。這家創立3年多的電商平臺至今獲得7輪、近9億美金的融資。11月,每日優鮮聯合創始人、總裁曾斌曾對外透露,今年銷售額近100億元。


正在前置倉內準備配送的每日優鮮配送員。

圖片來源:受訪者提供


每日優鮮本輪融資領投方之一、時代資本合伙人張自權今年9月曾評價每日優鮮與盒馬:跟原有的阿里、京東很大不同點在于,新的電商模型依托于線下,盒馬鮮生是下一代的沃爾瑪或永輝,每日優鮮是下一代的京東。因為觸點不同,這兩種業態一定會同時存在。從整體市場份額來看,第一代電商的線上化率達到15-20%,但是第二代電商的比率會遠遠高于20%,且線上與線下的結合變得更加緊密。


快捷的配送又意味著高額的成本。


“3分鐘揀貨25分鐘配送”的模式基本能保持在30分鐘之內完成送達,但這樣需要一個配送員一鏈到底,從接單、揀貨、配送全部由一個人完成。”一位不愿具名的行業人士告訴界面新聞。而如果采用另一種多人協作的方式,配送時效在1小時之內,但配送成本立即下降一半。


上述人士斷言,這種配送成本是非常剛性的,即便是未來規模不斷成長、訂單量足夠的情況下,也不可能抵消每單的配送費用。


此外,新零售的門店投入往往是普通大賣場的數倍,上海一位零售人士向界面透露,盒馬在上海的部分門店前期投入大概在7000萬元,有些甚至過億元。而在上海開設一個家樂福的門店,需要2000萬元就足以讓其開業。“不排除盒馬門店在規模化的情況下成本持續降低的情況,但就目前來看,這樣的投入是過高的。”


盒馬在上海的部分門店前期投入大概在7000萬元。

圖片來源:視覺中國

04

無論新舊零售,下一局比拼的是“零售”基本功

未來如何消化這些成本,業內也并無成功的樣本。


萬明治分析,盒馬更多地滿足了一部分可以接受商品高溢價且配送時效非常精準的群體,同時在商品選擇上又提供更豐富(相比每日優鮮、京東到家等)的選擇空間。


這在年輕群體對價格的敏感度還不是特別高的情況下非常奏效,未來(譬如年輕顧客變老、價格敏感者變多)一定會拼性價比、拼商品差異化和服務。“性價比之戰一定是終極之戰,盒馬也不例外。”


另一位出身傳統大賣場的資深零售人士則稱,不管是線上線下一體化做得多么成熟,或者是互聯網原住民完全與線下割裂,這些都是提法都無法忽略一個需求——線下仍然有相當一部分交易量,比如中老年人的購物習慣,或者希望快速拿到、吃到的快捷性需求。


基于這些需求,零售最終要回歸到供應鏈、場景設計,回歸到精細化管理與消費者需求是否達到最佳匹配度。


缺少一些零售行業精細化管理的經驗,盒馬在擴張初期的弊端也開始顯現。


11月15日有顧客在盒馬鮮生大寧店挑選蔬菜,看見一旁的工作人員正在更換胡蘿卜外包裝的日期標簽——被換下的胡蘿卜標簽日期為11月9日、11月10日、11月11日,被換上的標簽日期為11月15日。之后其向靜安區市場監管局舉報。執法人員當天趕到盒馬鮮生大寧店現場檢查,門店負責人承認,店員違規操作,更換了“崇明胡蘿卜”產品標簽。


隨后,盒馬CEO侯毅在微博上發布致歉信,宣布將免去上海區總經理職務,在所有的門店展開自查。


事件還未平息,又有網友在微博發帖稱,在上海金橋盒馬鮮生買到了過期兩個月的椰漿。12月6日下午,盒馬鮮生稱確有其事,但該商品是上個月被盜的商品,找回后是門店員工在不知情的情況下給直接上架了。這種工作流程的瑕疵實際上距離上次的“標簽門”時間不到一個月。


上述不愿具名的業內人士對此評價,客觀來講,這是迅速擴張過程中出現的管理滯后是必須有的陣痛。雖然這類“揮淚斬馬謖”的善后方法可以起到殺一儆百的作用,但陣痛一定還會在其他方面出現,這是速度和質量之間的平衡過程中必然面對的東西。


9月19日,北京,食藥監局執法人員來到位于百榮世貿的盒馬鮮生進行監督檢查。


在商品方面,有些變化是從消費者細微末節洞察中開發而來。每日優鮮告訴界面新聞,其與供應商合作的一款清遠雞,這種雞肉質鮮嫩但零售價高(一只雞一百元左右)。在每日優鮮籌劃將清遠雞引入華北市場售賣過程中發現,三口之家的小家庭更青睞小包裝,如果將這款清遠雞改為原包裝分量的四分之一則會受歡迎,最多的時候華北區一天賣過一萬多份。


永輝超級物種在2018年推出自有品牌“超級U選”時,選擇了波士頓龍蝦、三文魚排、格陵蘭島比目魚、澳洲牛排等超級物種內暢銷的食材,加工為易于烹飪的包裝食材,方便一些對烹飪技巧不熟練的用戶。


“目前線下零售商和新零售者們,都存在因消費者代際更替產生的變化導致不匹配的問題,所以這些才是零售永恒的內功,也是零售的內容。”資深零售人士總結,最大限度地適應零售消費場景,差不多就成功了一半。


 

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